樂視內部演講: 打造組織生態學

（圖／取自網路）

樂視董事長賈躍亭在公司內部總監大會上進行演講，指出樂視生態需要打造生態型組織，將建立兩套並行組織架構：管理型組織架構—扁平化交叉管理，專案型組織架構—網格化結果導向。

以下是講話全文：

各位同學：

今年，我們總監大會的主題是：生態決勝未來，協同產生聚變。

圍繞這個主題，我們齊聚這裡，充分探討並理解我們為何要做產業鏈垂直整合的樂視生態，如何更好地通過生態協同，發揮聚變效應。

下面，我來通過4個問題，讓大家更好地理解公司戰略，也希望每位總監能夠充分領會，貫徹到全員。

第一：樂視生態的本質是什麼？為什麼我們要做生態？

我們打造的「平臺+內容+終端+應用」的樂視生態，其本質是產業鏈的垂直整合。垂直整合更符合互聯網時代用戶的需求以及經濟發展的趨勢，代表著先進的生產力。其意義在於：第一，是真正能為用戶打造極致體驗的產品和服務，為使用者創造最大價值；第二，可以打破創新邊界、跨越創新鴻溝；第三，推動各個環節協同，引發化學反應；第四，開放聯合產業鏈各環節上的合作夥伴，共同創造更大的社會、經濟價值。

中國互聯網會被現有巨頭瓜分，還是會不斷崛起新的力量？我的答案是後者，因為互聯網的本質是創新與顛覆！

回顧樂視的發展之路，我們一直不同于巨頭的橫向整合，而堅持做產業鏈垂直整合，且已初具規模。樂視的產業鏈垂直整合了網路視頻、電商、影視製作發行、智慧終端機、應用市場等多個領域和行業。其中，樂視網已穩居長視頻行業第一，綜合視頻行業第二；樂視影業晉升中國前三大電影公司之列，今年有望衝擊行業第一；樂視TV推出的每一款超級電視都成為使用者喜愛的「爆款」，擊敗國內外老牌彩電品牌成為月度銷量冠軍。

第二：樂視生態要垂直整合哪些領域？

很多人問過我這樣一個問題，我們垂直整合的樂視生態，到底要涉足哪些領域？

我的答案是：別人做不好的，我們做！別人沒有做的，我們做！

樂視生態，是一個開放的閉環生態系統。開放，是外延式成長，指用戶、合作夥伴均可參與其中；閉環是內生式成長，指其是一套可自迴圈的系統，各環節協同，互相促進。只要能滿足用戶的需求和利益，充分發揮樂視生態價值，別人做不好，或者別人不願意做的，我們在充分評估後，就可以做。

任何商品，都是為了滿足用戶某一訴求的產物，我們打造超級電視，就是為了按照使用者的需求，將好的內容便捷的推到使用者面前。可以說，用戶所有的痛點，都是我們創新的方向。互聯網對於傳統行業的改造，將是社會經濟騰飛的引擎。而我們的使命是，不斷改變人們的互聯網生活方式，通過持續創新、不斷顛覆，打造極致體驗的「平臺+內容+終端+應用」垂直整合的完整生態系統！打造高品質樂迷生活圈！

100多年前，美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出「創造性破壞」，現在比較流行的一個說法叫顛覆式創新，其實萬變不離其宗。經濟創新過程是改變經濟結構的「創造性破壞過程」。經濟創新不斷從內部使經濟結構優化，打破舊結構，創造新結構。這種競爭絕不單純體現為價格競爭，而是新商品、新技術、新供求關係、新價值關係，是佔有成本上或品質上決定性優勢的競爭，這種競爭打擊的不是現有企業的利潤邊際和產量，而是他們的基礎和生命。

第三：為什麼生態協同關乎樂視生死？

2013年，我們不斷「顛覆」，樂視超級電視確實做到了對傳統電視行業的改變，也引發眾多互聯網同行從產品模仿升級到模式模仿，使得當下的競爭更為激烈。整個行業的競爭已經從點對點的競爭，升級為鏈條對鏈條，生態對生態的競爭。樂視生態成敗，關乎樂視生死，更是絕勝未來的關鍵。

樂視生態的各個環節，是一個首尾相接的鏈條，任何一個環節斷裂，都有可能導致生態的坍塌。我們打造了超級電視，但是如果雲平臺出現問題，就無法將內容傳輸給使用者，再好的軟硬結合，超級電視都只是擺設；我們需求旺盛，但如果產能跟不上，無法滿足用戶需求，還談何顛覆？假如我們的物流跟不上，賣出再多電視，但送不到用戶手中，那更將是一場災難。再假如我們的內容以及多屏運營體驗無法滿足使用者需求，買到電視的使用者也無法真正體驗極致的產品。所以說，生態中的任何一個環節出現問題，都勢必影響其他板塊的運轉，所以生態協同成為生態成敗的關鍵，可以說是「一榮俱榮，一損俱損」，樂視生態的4大架構、9大引擎，是個有機整體，任何一個引擎出現故障，都可能引起不良的連鎖反應。

第四：為什麼需要生態型組織？

前面的3個問題和答案，是希望大家能夠從內心認可樂視生態模式，有統一的共識，從戰略層面明確生態和協同的重要性。而如何落地，如何實施，則真正關乎我們生死，決定我們未來。對此，我的答案是，構建生態型組織，建立生態型業務流程和工作機制，建立以用戶為核心的文化價值觀，建立有效的目標考核和激勵體系，樹立協同意識。

過去，我們雖然在做生態型的業務，組織結構卻是專業化分工的，這導致各塊業務鏈條上的同學對樂視生態只是管中窺豹，且不說是否具有協同意識，單純從操作層面就不具備可行性。當然，還有更加不能容忍的山頭主義，辦公室政治，部門牆等現象，這些都是嚴重影響我們前進的桎梏。因此，我們必須進行徹底的組織變革，打造與生態型業務相匹配的生態型組織。

生態型組織是什麼樣？大家沒見過，我也沒見過，但是我們要像開創生態型業務一樣，創新組織結構。誰說一個公司的組織架構只能是一種？誰說一定要按層級彙報？我們要打破固有的對組織架構的認識，讓組織架構來適應我們的樂視生態。

我們將建立兩套並行的組織架構：管理型組織架構與專案型組織架構。

管理型組織架構：我們要做到扁平化，交叉管理。扁平化，顧名思義，我們要儘量減少彙報層級，讓溝通更順暢，決策路徑更短，從而大大提高效率。交叉管理，意味著我們每一個人，未來不再是只有一個領導，工作的職責也不再是只有一條業務線。一方面，業務間因為彙報關係而形成的隱形壁壘將被打破，協同更加容易；另一方面，對員工的個人成長來說，將由單一的專業性人才發展成為一專多能的複合型人才。

專案型組織架構：我們要做到網格化，結果導向。網格化，模糊上下級界限，使得全體員工在龐大的組織體系中，快速尋找到需要支援和協同的人員，進行高效運作，有助於打破層級，賦予基層員工權力，從而大大推動各項目的協同能力。結果導向，體現了我們言必信、行必果的一貫原則。

在座各位都是部門或者事業部的管理者，大家必須充分意識到，打造生態型組織，是一場巨大的運營變革，難度不言而喻。如果我們內部組織不變革，就無法支撐持續顛覆和創新。我希望，每一位管理者及其團隊，都能在心理上和行動上充分做好準備。

樂視將創新組織理論，顛覆從自我開始，每一位管理者都必須改變自己，不斷提升協同能力、管理能力、統籌能力和學習能力。

還是那句話，生態協同，對於樂視生態的成敗至關重要，生態成，則樂視成；生態衰，則樂視衰；生態亡，則樂視亡。協同高效，才能產能聚變效應，協同不利，則陷入內耗，甚至導致生態坍塌。生態協同的成功與否，關乎生死。

2014年，已經是樂視發展的第十個年頭。頭一個十年，樂視構建了行業領先的生態系統。下一個十年，我們要為夢想而戰，讓樂視生態決勝未來，成為偉大的生態型公司。

【101創業大小事／整理報導】