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樂視內部演講: 打造組織生態學

2015-01-11

 

樂視董事長賈躍亭在公司內部總監大會上進行演講,指出樂視生態需要打造生態型組織,將建立兩套並行組織架構:管理型組織架構—扁平化交叉管理,專案型組織架構—網格化結果導向。

 

 

以下是講話全文:

 

各位同學:

 

今年,我們總監大會的主題是:生態決勝未來,協同產生聚變。

 

圍繞這個主題,我們齊聚這裡,充分探討並理解我們為何要做產業鏈垂直整合的樂視生態,如何更好地通過生態協同,發揮聚變效應。

 

下面,我來通過4個問題,讓大家更好地理解公司戰略,也希望每位總監能夠充分領會,貫徹到全員。

 

 

第一:樂視生態的本質是什麼?為什麼我們要做生態?

 

我們打造的「平臺+內容+終端+應用」的樂視生態,其本質是產業鏈的垂直整合。垂直整合更符合互聯網時代用戶的需求以及經濟發展的趨勢,代表著先進的生產力。其意義在於:第一,是真正能為用戶打造極致體驗的產品和服務,為使用者創造最大價值;第二,可以打破創新邊界、跨越創新鴻溝;第三,推動各個環節協同,引發化學反應;第四,開放聯合產業鏈各環節上的合作夥伴,共同創造更大的社會、經濟價值。

 

中國互聯網會被現有巨頭瓜分,還是會不斷崛起新的力量?我的答案是後者,因為互聯網的本質是創新與顛覆!

 

回顧樂視的發展之路,我們一直不同于巨頭的橫向整合,而堅持做產業鏈垂直整合,且已初具規模。樂視的產業鏈垂直整合了網路視頻、電商、影視製作發行、智慧終端機、應用市場等多個領域和行業。其中,樂視網已穩居長視頻行業第一,綜合視頻行業第二;樂視影業晉升中國前三大電影公司之列,今年有望衝擊行業第一;樂視TV推出的每一款超級電視都成為使用者喜愛的「爆款」,擊敗國內外老牌彩電品牌成為月度銷量冠軍。

 

 

第二:樂視生態要垂直整合哪些領域?

 

很多人問過我這樣一個問題,我們垂直整合的樂視生態,到底要涉足哪些領域?

 

我的答案是:別人做不好的,我們做!別人沒有做的,我們做!

 

樂視生態,是一個開放的閉環生態系統。開放,是外延式成長,指用戶、合作夥伴均可參與其中;閉環是內生式成長,指其是一套可自迴圈的系統,各環節協同,互相促進。只要能滿足用戶的需求和利益,充分發揮樂視生態價值,別人做不好,或者別人不願意做的,我們在充分評估後,就可以做。

 

任何商品,都是為了滿足用戶某一訴求的產物,我們打造超級電視,就是為了按照使用者的需求,將好的內容便捷的推到使用者面前。可以說,用戶所有的痛點,都是我們創新的方向。互聯網對於傳統行業的改造,將是社會經濟騰飛的引擎。而我們的使命是,不斷改變人們的互聯網生活方式,通過持續創新、不斷顛覆,打造極致體驗的「平臺+內容+終端+應用」垂直整合的完整生態系統!打造高品質樂迷生活圈!

 

100多年前,美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出「創造性破壞」,現在比較流行的一個說法叫顛覆式創新,其實萬變不離其宗。經濟創新過程是改變經濟結構的「創造性破壞過程」。經濟創新不斷從內部使經濟結構優化,打破舊結構,創造新結構。這種競爭絕不單純體現為價格競爭,而是新商品、新技術、新供求關係、新價值關係,是佔有成本上或品質上決定性優勢的競爭,這種競爭打擊的不是現有企業的利潤邊際和產量,而是他們的基礎和生命。

 

 

第三:為什麼生態協同關乎樂視生死?

 

2013年,我們不斷「顛覆」,樂視超級電視確實做到了對傳統電視行業的改變,也引發眾多互聯網同行從產品模仿升級到模式模仿,使得當下的競爭更為激烈。整個行業的競爭已經從點對點的競爭,升級為鏈條對鏈條,生態對生態的競爭。樂視生態成敗,關乎樂視生死,更是絕勝未來的關鍵。

 

樂視生態的各個環節,是一個首尾相接的鏈條,任何一個環節斷裂,都有可能導致生態的坍塌。我們打造了超級電視,但是如果雲平臺出現問題,就無法將內容傳輸給使用者,再好的軟硬結合,超級電視都只是擺設;我們需求旺盛,但如果產能跟不上,無法滿足用戶需求,還談何顛覆?假如我們的物流跟不上,賣出再多電視,但送不到用戶手中,那更將是一場災難。再假如我們的內容以及多屏運營體驗無法滿足使用者需求,買到電視的使用者也無法真正體驗極致的產品。所以說,生態中的任何一個環節出現問題,都勢必影響其他板塊的運轉,所以生態協同成為生態成敗的關鍵,可以說是「一榮俱榮,一損俱損」,樂視生態的4大架構、9大引擎,是個有機整體,任何一個引擎出現故障,都可能引起不良的連鎖反應。

 

 

第四:為什麼需要生態型組織?

 

前面的3個問題和答案,是希望大家能夠從內心認可樂視生態模式,有統一的共識,從戰略層面明確生態和協同的重要性。而如何落地,如何實施,則真正關乎我們生死,決定我們未來。對此,我的答案是,構建生態型組織,建立生態型業務流程和工作機制,建立以用戶為核心的文化價值觀,建立有效的目標考核和激勵體系,樹立協同意識。

 

過去,我們雖然在做生態型的業務,組織結構卻是專業化分工的,這導致各塊業務鏈條上的同學對樂視生態只是管中窺豹,且不說是否具有協同意識,單純從操作層面就不具備可行性。當然,還有更加不能容忍的山頭主義,辦公室政治,部門牆等現象,這些都是嚴重影響我們前進的桎梏。因此,我們必須進行徹底的組織變革,打造與生態型業務相匹配的生態型組織。

 

生態型組織是什麼樣?大家沒見過,我也沒見過,但是我們要像開創生態型業務一樣,創新組織結構。誰說一個公司的組織架構只能是一種?誰說一定要按層級彙報?我們要打破固有的對組織架構的認識,讓組織架構來適應我們的樂視生態。

 

我們將建立兩套並行的組織架構:管理型組織架構與專案型組織架構。

 

管理型組織架構:我們要做到扁平化,交叉管理。扁平化,顧名思義,我們要儘量減少彙報層級,讓溝通更順暢,決策路徑更短,從而大大提高效率。交叉管理,意味著我們每一個人,未來不再是只有一個領導,工作的職責也不再是只有一條業務線。一方面,業務間因為彙報關係而形成的隱形壁壘將被打破,協同更加容易;另一方面,對員工的個人成長來說,將由單一的專業性人才發展成為一專多能的複合型人才。

 

專案型組織架構:我們要做到網格化,結果導向。網格化,模糊上下級界限,使得全體員工在龐大的組織體系中,快速尋找到需要支援和協同的人員,進行高效運作,有助於打破層級,賦予基層員工權力,從而大大推動各項目的協同能力。結果導向,體現了我們言必信、行必果的一貫原則。

 

 

在座各位都是部門或者事業部的管理者,大家必須充分意識到,打造生態型組織,是一場巨大的運營變革,難度不言而喻。如果我們內部組織不變革,就無法支撐持續顛覆和創新。我希望,每一位管理者及其團隊,都能在心理上和行動上充分做好準備。

 

樂視將創新組織理論,顛覆從自我開始,每一位管理者都必須改變自己,不斷提升協同能力、管理能力、統籌能力和學習能力。

 

還是那句話,生態協同,對於樂視生態的成敗至關重要,生態成,則樂視成;生態衰,則樂視衰;生態亡,則樂視亡。協同高效,才能產能聚變效應,協同不利,則陷入內耗,甚至導致生態坍塌。生態協同的成功與否,關乎生死。

 

2014年,已經是樂視發展的第十個年頭。頭一個十年,樂視構建了行業領先的生態系統。下一個十年,我們要為夢想而戰,讓樂視生態決勝未來,成為偉大的生態型公司。

 

【101創業大小事/整理報導】

 

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